这一年半里，她接连经历了父亲离世、继承更替与家族纷争等诸多人生重大转折与节点。若从“公司家”的角色去看，她要让娃哈哈平稳度过接班周期，让这个品牌在自“达娃之争”以来，最为动荡与争议漫溢的时候重塑竞争力。 2024年，宗馥莉担任娃哈哈集团董事长的第一年，娃哈哈的业绩重回700亿的巅峰区间。但这背后有宗庆后去世带来的情怀效应，同样地，宗馥莉清醒地知道这不可持续。 一位与娃哈哈合作6年的经销商向界面新闻表示，娃哈哈最“能打”的还是AD钙奶，在他所销售的总量中差不多占有一半的体量。实际上，他更寄希望于宗馥莉推出更多新品。 娃哈哈上一次打造出来的“大单品”，已经是2005年推出的营养快线。这意味着娃哈哈已经许久没有依靠产物创新来拉动增长，销售大盘的支撑点落在了老产物的销售能力和品牌势能上。而宗馥莉所欣赏的农夫山泉东方树叶、东鹏特饮补水啦等，恰恰是依靠产物创新，挖掘新需求，从而向上打开了新的市场。 宗馥莉认为，产物创新只是一个结果，根本上是一家饮料公司对消费者的洞察，在基础工艺上的突破等。在这样的背景下，娃哈哈冰红茶的成败将成为一次能力证明。 冰红茶是一个成熟的大众产物，头部品牌康师傅的市场份额长期稳定在4成左右。但界面新闻从多个信源获悉，2024年娃哈哈冰红茶升级改款后，这一年多来虽然份额相对较小，但同比增速显著，显示出“中小体量、高成长性”的潜力趋势。 康师傅和统一的冰红茶主打500ml常规款，而娃哈哈冰红茶则主推1L 的大规格包装，针对家庭消费、餐饮渠道和户外共享场景。改款后添加了浓缩柠檬汁，区别于康师傅和统一等所使用的柠檬酸钠，而这背后或是捕捉到了消费者对食品配料表的日渐“苛刻”。 而宗馥莉上任以来面对的另一个命题则是在公司销售体系上的“守正创新”。“联销体”是宗庆后在中国改革开发初期，信用体系不发达时的创新发明。这一体系曾因利益共享的优势而调动经销商的积极性，让娃哈哈的产物拓展至无数中国乡镇的角落。经过30年的运行，宗馥莉认为，是时候需要对“联销体”做些改变了。 今年以来，有声音传出，称娃哈哈优化了一批中小经销商，娃哈哈的渠道改革成为这一事件的导火索：娃哈哈对市场拓展的要求高了，有经销商难以完成任务，同时宗馥莉对经销商的管理要求也更为精细，销售任务要求具体到品类，而非以前的全年分配。 宗馥莉对界面新闻表示，她并非是要替代“联销体”，今年以来娃哈哈新增的经销商数量远远大于解合的数量，整体体系保持稳定。一方面，娃哈哈会继续发挥“联销体”在下沉市场的优势；另一方面引入更现代化、更多元的渠道方式，比如KA、便利店、酒店餐饮、即时零售等。 去年9月，娃哈哈对10万台线下冰柜进行招标，这次的数量远超此前一年多批招标的总和。界面新闻从知情者处获悉，这10万台应是用于2025年的投放，2024年的投放数量也已经超越往年。 此外，曾经被维护较少的一线城市终端，也开始加强建设，鼓励业务员尽可能向店主推销新品与冷柜。针对抖音、京东与天猫期舰店等线上平台，娃哈哈也多次招标代理运营。 如果把娃哈哈比喻作一棵树，枝桠是经销商体系，大大小小的果实是贡献程度不一的饮料单品，那么这棵树的树根，则是娃哈哈的管理体系。树根是公司的根基，难以被外人窥见，但自宗馥莉接任董事长一职以来，围绕管理体系的争议已经半公开化。 2024年8月末，娃哈哈集团进行了董事会重组，除了宗馥莉当选董事长，叶雅琼、费军伟、洪婵婵和王国祥等新面孔加入了董事会，高管整体年轻化。 几个月后，娃哈哈接连被指多家工厂停工，员工被要求终止与娃哈哈集团的合同，转而改为与宗馥莉控制的宏胜饮料集团签订劳动合同。2025年初，娃哈哈取消了干股分红。这些引发了员工们的强烈不满，部分员工成立“维权委员会”，并为此发起诉讼。 娃哈哈的职工持股会是娃哈哈在宗庆后时代建立起来的管理制度之一。2018年，娃哈哈对员工展开了持股回购，当时娃哈哈集团发出的相关文件中解释，是为了“对大锅饭格局的打破”，并承诺股权回购完成后，娃哈哈集团将实行干股分红，通过对员工业绩表现评定后的结果分配。 宗馥莉直面这些争议，她对界面新闻说，调整之所以存在，是因为环境在变、消费者在变、竞争在变，不去顺势校准，才是对公司的不负责任。 透过以上这些动作，宗馥莉试图勾勒出一个新时代的娃哈哈。在喧嚷的家族纷争之外，这个娃哈哈是她的梦想和荣耀所系，也是所有支持她的人，对她的全部期待。 界面新闻：您接手娃哈哈集团已经一年半，您对自己的表现如何评价？您认为娃哈哈在您的管理下发生了哪些关键变化，又有哪些传统有所保留？ 宗馥莉：如果按热搜算，我这一年半肯定够“热闹”，但如果按公司家标准，我对自己并不满意。过去一年半，我更多的时候是在摸索、在学习，也不可避免地成为了舆论的焦点，这些都让我体会到作为公司掌舵人的复杂与分量。 从公司的角度，我觉得最重要的变化是开始了更加职业化、更加市场化的调整。无论是组织架构的升级，还是渠道体系的优化，方向都很明确：让机制替代惯性，让团队更加贴近市场和消费者。我也非常清楚，娃哈哈能够走到今天，不是因为不断推翻，而是因为有一些传统值得坚持。比如对品质的极致要求，比如对消费者的真诚和长期主义。这些东西是根基，不会因为管理层的更替而动摇。 在竞争如此激烈的快消赛道里，我对自己的要求没变，不急于证明自己，而是脚踏实地把该做的事情做好。业内的很多同行都非常值得尊敬，像农夫山泉，无糖茶赛道几乎是他们带动起来的，不仅抓住了消费升级的趋势，也真正培养了新的饮品习惯；康师傅的冰红茶则是一个典型的长红产物，它能持续在年轻群体中保持存在感，这靠的不是一时的营销，而是持续的品牌力和终端力。 或许也正是有这样的友商存在，才逼着我们不断审视自己、保持警醒。所以我更愿意把自己放在“追赶者”的位置，当然我非常理解外界对我成绩的期待，希望让时间和市场来回答。 界面新闻：去年娃哈哈整体业绩回归到700亿区间，请问公司为今年设定了怎样的业绩目标？截至目前（上半年），这一目标的完成度如何？ 宗馥莉：宏观看，今年快消行业的环境并不轻松，我们确实承受了不小压力，阶段性完成度与预期存在差距，这是事实。但我们没有停下脚步，仍在按既定节奏推进各项工作。 对我而言，今年是激活团队执行力与韧性的关键窗口。我们把精力放在能产生长期复利的地方，终端建设更深入，更扎实，产物结构更聚焦、供应链与组织协同更高效。目标从来不是问题，关键还是要靠路径。 所以如果要我给上半年的一句话总结：成绩还未达理想，但方向是对的、队形是稳的、干劲是足的。我相信今天的每一步走扎实了，结果自然会在未来的时间维度里体现出来。 界面新闻：我们在渠道和市场营销方面看到娃哈哈今年在大力推广娃哈哈冰红茶，目前该款产物的市场表现和销量是否符合预期？除了冰红茶之外，公司还储备了哪些新品？您又是如何判断未来的饮品潮流趋势？ 宗馥莉：消费者对于冰红茶的喜好，我想还是要交给市场定夺。饮料行业的竞争大家都看得到，我们的同行也都很优秀，像农夫山泉的东方树叶、东鹏特饮的补水啦，元气森林的冰茶等等，大家都在各自的赛道积极发力。相对来说，我们更希望把自己的产物和渠道能力打磨好，把市场根基打牢。 我并不认为快消行业能够轻易预测。消费者的习惯总是走在前面，远远快于行业下的定义与标准，这种不确定性恰恰是行业最大的常态。今天热捧的品类，可能很快就被新的生活方式替代；一时的爆款，也很可能在短短一个周期内失去光环。所以，与其追逐短期的风口，不如练好内功。 相较于预测，对我而言，最重要的是保持敏锐和准备。敏锐，意味着对市场动态、消费者心理变化保持持续观察和理解。准备，意味着在趋势真正成熟之前，公司要有随时可以响应的能力。这种准备，不是仓促之间的动作，而是一种长期的积累和沉淀。 每个人对创新的理解不同，在我看来，创新在饮料行业里，从来不是简单的“推一个新口味”或者“换新包装”。它是一个技术活，需要经过长时间的打磨和积累，比如基础工艺上的突破，原料配方的稳定升级，乃至对消费需求的深刻洞察，共同构成了创新的底层机理，所以真正的创新，绝不在于表面的变化，而在于底层逻辑的重构。 界面新闻：我们也留意到近期有市场言论称娃哈哈优化掉了一批中小经销商，请问这种调整是出于怎样的战略目的？目前您对于娃哈哈整体的渠道布局有怎样的规划？传统的“联销体”模式是否会进行创新与改革？ 宗馥莉：娃哈哈的经销商体系一直很庞大，也正因为如此，它必然是一个动态优化的过程。我们每年都会根据市场需求和合作情况进行梳理，这是很正常的机制，不存在所谓动荡或者一刀切。今年以来，我们新增的经销商数量远远大于解合的数量，整体体系保持稳定。 调整背后的逻辑很简单，让渠道更高效、更贴近市场。有些区域和渠道如果成本过高，我们会选择加强自有掌控；而在更多的地方，我们还是依靠经销商这个庞大的网络去完成触达。最终目标只有一个，让产物更快、更稳地送到消费者手里。 至于联销体，它曾经为娃哈哈打下了坚实的根基，这一点不容否认。但消费环境在变化，我们现在做的，是在保留它价值的同时，进行必要的升级和融合：一方面继续发挥它在下沉市场的优势，另一方面引入更现代化、更多元的渠道方式，比如KA、便利店、酒店餐饮、即时零售等。 界面新闻：过去一年里，一些工厂的调整、员工劳动合同的转签，以及娃哈哈新建天猫旗舰店等举措，外界有诸多分析和猜测。如何看待一些员工的不同意见或不满？这些举措背后，您希望最终达成怎样的效果？ 宗馥莉：我认为外界可能过度关注了。每一家公司都有自己的生长曲线与节奏，阶段性的调整本就是经营中的常态，是为了更稳、更长远地走下去。调整之所以存在，是因为环境在变、消费者在变、竞争在变，不去顺势校准，才是对公司的不负责任。 我想任何对惯性的触碰，都会引发不安与质疑，这是人性，也是组织学的常识。越是在声音嘈杂的时候，越需要让方向与规则说话——用机制而不是情绪，用数据而不是想象，用复盘而不是争辩。公司不可能因为害怕争议就停下脚步，而是要在风浪里保持定力，在分歧中推进共识，在前行中持续优化路径。 作为管理者，我可能更关注谁更同频，愿意与公司站在同一节奏线上，以职业化与专业能力持续创造价值，把组织当作共同体，而不是庇护所。对我而言，这个压力是双向的，一方面，外部市场的确定性更少、要求更高；另一方面，内部也需要不停完成共识的磨合与秩序的重建。这是艰难的地方，但也是必须经历的过程。 宗馥莉：我倾向于把公司看作一个生态系统，或者说是一个“小社会”，它需要规则、机制、责任感去驱动。这里的每一个人，既是参与者，也是建设者。个人在这个系统里成就事业，同时也推动公司走向新的高度。反过来，公司的成长，也会拓宽个人的舞台和可能性，这是相辅相成的。 另一面，这个小社会，始终与外部的大社会相呼应。外部的变化会倒逼我们调整，内部的能量也会影响外部的价值判断，在这个逻辑里，公司所践行的文化不仅仅是内部约束，更是对外界的一种姿态。我想只有当这种循环真正建立起来的时候，才能实现真正的“合润共生”。 那么高管的作用就很明显了，首先肯定是职业化的，其次，要足够有领导力，要有格局、有定力，能在关键时刻把秩序建立起来，把组织凝聚起来。
