2025年上半年财报一出炉，没有惊喜，只有一串让人揪心的数字，连续两年陷入净利润下滑，利润“失血”速度又快了：2024年净利润同比下降5.5%至30.13亿元，2025年上半年净利润进一步下滑11.0%至17.37亿元（2024年上半年净利润下滑7.98%至19.52亿元）。 更让人着急的是和安踏等竞争对手的差距越拉越大：2024年安踏收入同比增速达13.6%，年内溢利增超五成至169.89亿元；而李宁2024年收入同比仅增3.9%，2025年上半年收入增速进一步放缓至3.3%，远低于疫情前的增长水平。 李宁联席CEO钱炜在财报会议上的发言，更直接点出线下渠道的严峻现实：“我们能深刻感受到线下客流的同比减少。” 上半年，DTC直营门店收入同比下降3.4%，即便作为核心的特许经销商渠道实现增长4.4%，也同样面临市场需求不足的压力。 可代价远不止于此。李宁上半年毛利率下降0.4个百分点至50.0%，净利率也跟着承压；DTC 渠道占比下滑、为冲销量不得不加大折扣力度，曾经几百块的鞋子，现在常挂着 “满减”“折扣” 的牌子，品牌的底气好像也跟着打了折；再加上营销要花钱、库存要清理、房产减值要计提，三座大山压得李宁喘不过气。 拨开利润下滑的迷雾，李宁决定“向死而生”，更新战略布局，下了三个关乎未来的赌注——从过度依赖“国潮”流量红利，全面转向“专业运动”价值壁垒；收缩渠道战线；天价挖来国际老将破局多品牌运营，试图为未来开辟出更新的增长曲线。 对李宁来说，这是一份不乐观的短期答卷，也是一场着眼长期的豪赌，这不是一次普通的调整，是一场背水一战的 “二次创业”。 李宁要亲手打破自己的 “国潮舒适区” 了。它的第一重豪赌，是彻底告别过去 “又想覆盖大众市场、又想冲击高端领域” 的模糊定位，从 “国潮流量” 转向 “专业壁垒”，赌的就是能在消费者心中，重塑一个 “专业、硬核” 的运动品牌形象。 这场赌局的核心策略很明确：用 “专业” 的科技和性能，对冲消费市场的疲软。最直接的信号藏在产物端 ——2025 年上半年，李宁鞋类收入占比冲到 55.6%，稳稳成了营收支柱。 为了这份 “专业”，李宁砸了真金白银。2025年上半年，李宁研发投入同比增长8.7%，增速显著高于营收增速。这些钱没有白花：“?”科技（bèng）在轻量化、回弹性与能量反馈上的突破，已成为高端跑鞋的核心卖点。 另一方面，李宁将资源高度集中于跑步、篮球、训练三大核心运动领域，打造“超轻”“赤兔”“飞电”等明星跑鞋系列，以及“韦德之道”等具有行业标杆意义的篮球产物线。 李宁通过 “加减法” 平衡品牌定位： “降温” 中国李宁系列，有意识地控制该系列的曝光频率与产量，不再将其作为“流量爆款”大规模推广，而是转向“文化符号”定位，使其回归小众路线；另一边把航天技术 “搬” 到了运动服上，在综训、羽毛球等成熟品类中，推出“航天速干”“航天防晒”等技术产物。 李宁也在主动寻找新增长曲线，去摆脱对传统核心品类的过度依赖：将户外、网球、匹克球等新兴运动品类列为拓展重点，同时发力器材配件业务（2025年上半年该品类增速达23.7%）。 专业转型需配套营销升级。品牌沟通上，李宁的营销重心也彻底变了，不再是单纯的文化输出、明星代言，而是围着“科技性能”“专业运动员故事”“赛事体验”转，拿下2025—2028年中国奥委会及中国体育代表团官方合作伙伴，签了苏炳添、谢震业—— 这些在奥运赛场上为国争光的运动员，训练、比赛时穿的都是李宁；拿下篮球圈NBA首轮新秀杨瀚森，想让 “专业” 更有说服力。 这把专业牌并不好打：“国潮”带来的流量红利是短期的爆发性的，而“专业”壁垒的建立需要长期持续的投入，李宁需将高昂的研发投入转化为消费者“愿意买单” 的体验，这一过程需要时间与耐心。 去年冬天，北京三里屯的李宁旗舰店悄悄升级了。以前店里堆满衣服鞋子，现在专门辟出 “跑鞋体验区”。可与此同时，三四线城市的一些李宁奥特莱斯店，却悄悄挂出了 “停业清仓” 的牌子。 没人比李宁更清楚盲目扩张的代价：曾经为了抢占市场，它疯狂开店，最终导致库存高企、渠道价格混乱，成为拖垮业绩的 “包袱”。如今的调整，本质上是对过往问题的修正 —— 从 “铺量” 转向 “提质”，把资源从低效网点转移到高价值阵地。 这场“渠道外科手术” 分两步走：第一步是 “减法”，关掉那些开在低线城市、租金比营收还高的 “包袱店”，尤其是奥特莱斯里常年打 5 折、拉低品牌档次的店，把浪费的成本省下来。 财报数据印证了这场手术的有效性：上半年李宁大货店铺平均面积242平方米，平均月店效30万元，高层级市场流水贡献接近60%，核心商业体进驻率约90%。目前，李宁已完成超级奥莱和奥莱大店建设的第一阶段，国内TOP20项目年内将全部扩面完毕。 尽管这些核心商业体位置租金成本更高，但客流量精准、消费能力强，符合品牌向专业升级的战略定位，更好地触达目标客群。 李宁也在理清 “谁该卖什么”：将“李宁YOUNG”童装业务独立运营，提升儿童品类的专业度与客群精准度；将“中国李宁”系列的销售渠道与主品牌分离，通过独立门店或专区运营，保持小众的定位属性。线上也变了，DTC模式下小程序里加了 “专业顾问”。 在虎嗅看来，李宁的渠道“优化”本质是一场主动的“收缩与聚焦”：用短期门店数量的减少，赌长期单店盈利能力和品牌形象的提升。如果赌对了，李宁将拥有一批更高效、更具品牌代表性的线下据点，形成更强的渠道护城河。 可风险也明明白白摆在眼前：如果市场复苏比预期慢，关店留下的空白可能被对手抢占，进一步削弱市场份额；区域经销商也可能因为关店动荡，对品牌信心打折；短期内，营收还会受关店影响，渠道调整的“阵痛”也需时间消化。 两个月前，一则人事消息在运动圈炸了——李宁家族控股的“非凡领越”宣布重磅人事调整：花最高4200万年薪，聘请Zara前高管、时尚消费品领域资深经理人Victor Herrero担任联席行政总裁及Clarks署理行政总裁，并同步升任其为执行董事。 Victor 不是普通的 “卖衣服的”，他是个“能救品牌的人”。当年Zara在欧洲市场遇到瓶颈，是他靠着“快速上新 + 精准选址”，三年开出200家旗舰店，让Zara营收涨了40%。现在李宁找他，是想让他救Clarks—— 这个百年英伦鞋牌，被李宁收购后一直不温不火，很多人知道 “Clarks 的皮鞋舒服”，但不知道 “它还有适合通勤的运动鞋、适合户外的靴子”。 要理解这场 “天价挖角”，也得先知道 “非凡领越” 是什么，它是李宁家族核心控股平台，由李宁及其兄长李进共同掌控，手里握着李宁公司10.5% 的股权，还有Clarks、堡狮龙、Testoni 三个品牌。2024年 “非凡领越” 营收 104.86 亿港元，光Clarks就贡献了 90 亿。也就是说，Victor 要操盘的，是李宁家族的 “多品牌版图”。 尽管李宁官方多次否认“向安踏多品牌模式靠拢”，但很明显，李宁家族一直在布局：收堡狮龙、拿Testoni，现在又请专业经理人操盘Clarks，对多品牌布局的探索从未停止，而Victor的加入，正是这一战略的关键落子。 只不过，Victor懂快时尚，但运动品牌和快时尚不一样；Clarks的核心是 “舒适皮鞋”，怎么加运动属性而不丢了自己？4200万年薪的压力下，他能在3年内做出成绩吗？没人能打包票。 就在Victor上任不久的8月，运动圈再传消息：皮诺家族评估出售彪马股权，安踏、李宁等本土巨头被列为潜在收购方。截至目前，李宁未就上述传闻所提及的交易进行任何实质性谈判或评估。 但这一传闻仍折射出市场对李宁“多品牌破局” 的期待——李宁当前的多品牌矩阵（Clarks、堡狮龙等）多聚焦休闲、皮具领域，缺乏专业运动品类的国际品牌支撑，而彪马在足球、跑步等核心品类的积淀，恰好能填补这一空白。 对正处于转型阵痛期的李宁而言，确实急需一张可能扭转战局的“机遇牌”。但连续两年净利润下滑、与安踏差距拉大，已说明李宁的核心问题在于内部运营效率与战略执行能力，而不是缺少一个国际品牌。如果无法解决内部问题，即便收购彪马，也可能陷入“收购-整合-亏损”的恶性循环，反而打乱当前 “专业转型” 的节奏。 有意思的是，李宁的三重赌注并非孤立存在：品牌转型需渠道支撑，组织人事调整为多品牌布局铺路。这三重豪赌之下，李宁的转型之路充满希望：三者互为支撑也互为约束，少了任何一环，转型都难成气候，却也布满荆棘。 虎嗅认为，未来最大的变量，还是 “专业” 能不能真正变现——毕竟，阿迪达斯在中国重回增长，靠的是经典款 + 科技创新；安踏突破千亿营收，旗下FILA、萨洛蒙等品牌多点开花；昂跑、HOKA等专业运动新贵加速渗透，都在抢专业高端市场；特步、361°等本土对手奋力追赶，专业运动赛道早已拥挤不堪，李宁若不能将研发投入转化为消费者认可的 “专业价值”，即便渠道收缩、多品牌布局，也难以真正破局。 现在的李宁，更像一个重新出发的创业者。对李宁而言，这场“二次创业”不仅要战胜竞争对手，更要战胜消费疲软的大环境，以及摆平自身转型过程中的内部阻力。 这是一条艰难的破局之路，未来充满不确定性，需要李宁有足够的耐心，扛过转型的阵痛。此刻的李宁，也已没有退缩的余地，只能咬着牙往前闯。
