目前，该事业群下设：秒送（含外卖）、酒旅、家政、研发、整合营销、中台等业务部门。“老K”郭庆继续担任负责人，向京东集团兼零售 CEO 许冉汇报。 此次更名，不仅意味着京东集团内部即时零售战略再度升级，更标志着曾经的 “即时零售第一股” 达达就此全面融入京东生态，“达达时代” 宣告落幕。 明眼人或许都看得出来，比起外卖领域的存量厮杀，即时零售才是巨头们真正争夺的焦点，外卖不过是“打头阵”、吸引火力的前哨。 6 月 17 日，本地即时零售与配送平台达达集团（纳斯达克：DADA）宣布私有化交易完成。达达集团公告显示，根据此前 4 月 1 日签署的协议，达达与 JD Sunflower Merger Sub Limited 合并，成为母公司 JD Sunflower Investment Limited 的全资子公司，母公司由京东集团全资持有。 回溯达达的发展历程，其更名轨迹清晰可辨：从起初的达达，到达达—京东到家，再到达达集团、达达事业部，如今定格为本地生活服务事业群。 最终结果，京东以每股美国存托股（ADS）2.0 美元或每股普通股 0.5 美元，收购达达集团所有已发行普通股，该收购方案对达达集团的估值达 5.2 亿美元。 收购股价跌至 1/8 ，与达达“主动暴雷”的事件不无关系——在今年年初的例行审计中，内部突然发现，达达集团存在“财务造假”的疑云。对此，市场反应激烈，达达股价当日应声暴跌 45.9%。 李云云表示，在京东收购后，如果公司的即时零售和外卖业务，可以与达达形成良好的协同，后者二次上市也并非幻想；就算上市不成，京东也以一个极低的价格完成了与达达的整合。 冯玺告诉雷峰网，最早京东到家靠的是京东自家配送体系，可这套体系问题不少：配送慢、定位不准，遇上稍难配送的订单，配送员就不愿接；运营和配送团队冲突也蛮多。 “后来京东看中了达达的外包运力，可蒯佳祺当时坚决不愿卖身，还一度有传言说他想把公司卖给饿了么和百度。无奈之下，京东只能妥协，最终以业务合并而非直接收购的方式达成合作，实现优势互补。 这次合并中，京东成为新公司大股东，持股约 47.4% ，并注入京东到家的资产及 2 亿美元现金。达达原有团队保留运营主导权，创始人蒯佳祺担任 CEO。 冯玺回忆道，公布合并那天，京东总部开大会，大家都因网传京东要收购五八同城而兴高采烈。区域的伙伴们人都盯着视频会议，等来的却是京东到家并入达达的 “噩耗”。 据说，不少老员工难掩悲伤之情，甚至有人眼眶噙着泪水。还有些年轻员工懵了，压根没听过达达这家小公司，四处再问：“咱们是又收购了一个叫达达的公司吗？”更有甚者，直接给老刘发邮件提出质疑。 不仅京东内部，外界也觉得达达这一举动是“蛇吞象”，但需要承认的是，对京东到家来说，运力确实一下提了上去，成本也降了不少。 据雷峰网了解，达达与京东到家合并后，双方风格迥异，冲突不断，公司文化也格格不入。最终，不少京东到家的老人因难以适应达达较为粗放的管理风格，要么选择离开，要么回到了集团总部。（对于达达和京东到家之间的更多内幕消息，欢迎添加作者微信Omayaeww一起交流～） 公开资料显示，在上市的五年时间，达达的营收实现了大幅的攀升。财报显示 2020 年— 2024 年达达营收分别为57.40 亿元、68.66 元、93.68 亿元、105.10 亿元和96.64 亿元。 与此同时， 2020 年— 2024 年达达的净亏损分别为 17.05 亿元、24.71 亿元、20.08 亿元、19.58 亿元、20.39 亿元，五年净亏损超百亿。仅在2023年二季度实现了上市后首次整体盈利。 与持续亏损形成鲜明对比的是，自 2021 年起，京东便不断增持达达股份。2024 年 9 月，京东再度收购达达第二大股东沃尔玛所持股份，交易完成后，其持股比例升至63.2%。 同年，京东即时零售战略全面升级。5 月京东到家、京东小时达全新升级为“京东秒送”，8 月达达快送更名为达达秒送。与此同时，京东还挖来美团一员大将——“老K”郭庆。 作为前美团最高决策机构 S-team 成员之一，“老K”郭庆于2014年加入美团，先后负责过美团住宿、门票度假、民宿、骑行等业务，积累了较为丰富的本地生活经验。2024年，其转身加入京东，并出任达达集团董事会主席。 今年二月，这场史诗级“外卖大战”由京东率先掀桌拉开序幕，美团的反击随即推向高潮；而随着阿里宣布砸下五百亿补贴“淘宝闪购”，烧向即时零售的战火愈烧愈旺。 但是，相较于刘强东“要做酒旅，重塑供应链”的豪情壮志，京东内部员工李爽向雷峰网透露，酒旅业务目前仍以兼职人员为主，业务架构尚未搭建成型。 对于京东下场布局酒旅，大家或许先是感到困惑，细想之下却也不意外，毕竟“老 K”就是前美团酒旅的核心人物，京东当下的业务布局更像是复制一个美团。 一个月前，刘强东在上述分享会上说道：“我们先做的是便利店，第二就是餐饮，第三做酒旅，其实都为了背后的供应链去做铺垫。” “这不就是在复制现在的新通路吗？快驴和新通路能活，关键是能熬，熬走了对手。比如新通路，团队从 5000 人减到 500 人，成本大降，APP迭代等投入也少了。以前要卖 100 亿才活，现在 20 亿就行。供应链的生意没那么好做，酒旅那块更复杂。”前新通路事业部中层向寒冬听后告诉雷峰网。 而在全盘围绕“供应链”的背景下，刘强东预告的京东外卖新模式终揭面纱：自营品牌“七鲜小厨”首家门店在北京东城区正式开业，定位“合营品质餐饮制作平台”，以现炒现做、透明厨房为核心卖点，提供外卖与自提两种服务。 上周末午市高峰期间，全国头部二手餐饮设备服务商Peter与该配送站点负责人沟通后向雷峰网透露，七鲜小厨当前日订单量已突破 1000 单。据了解，该门店设有 7 个标准化厨房，已经有五个投入使用，每个厨房配备八台自动炒菜机，由于近期单量开始大增，打包员增加到10 多个，现在还借调了几个外卖平台的BD。 与美团浣熊食堂、京东七鲜美食 MALL 这类用轻资产运营（通过招商入驻）的模式不同，七鲜小厨选择自营打法，这套重资产模式能不能跑通，仍待市场验证。 随着京东将达达事业部正式更名为本地生活事业群，整合餐饮外卖、酒旅、家政等全场景服务，一场围绕即时零售的争夺战正式进入深水区。 京东的外卖业务看似鸣金收兵，实则只是战略重心的转移——补贴仍在继续，但火力已从 C 端的补贴大战，转向 B 端的运力与供应链深耕。看似“撤退”的调整，实则是京东在即时零售战场上的“明修栈道，暗渡陈仓”。 从达达的合并、上市、私有化，再到如今的全面融入京东体系，九年的曲折历程，最终指向同一个目标：构建高效协同的即时零售网络。 当下，京东不再执着于外卖正面战场的存量厮杀，而是寄希望于以更低的成本、更深的供应链整合，在商超、生鲜、酒旅、家政等更广阔的领域构筑护城河。 本地生活的终局，从来不是单一业务的胜负，而是生态能力的较量。在此逻辑上，京东选择的是一条深耕根供应链基、着眼长远价值的厚积之路。
