去年12月，闪极在深圳福田会展中心召开了一场声势浩大的AI眼镜发布会，创始人张波站在聚光灯下大声宣告，要做圆滑当道的锐利异类。他手里的闪极首款AI眼镜，以999元的定价击穿行业底线，一个“雷军也做不到”的价格，让这个首次涉足AI眼镜的充电宝品牌，瞬间成为科技圈的焦点。 但高光过后，闪极很快陷入致命危机。产物频发的蓝牙连接故障，让它从 “价格颠覆者” 变成行业典型案例。曾经高调的张波和闪极迅速沉寂，对外界的质疑、嘲讽甚至 “品牌将被出售” 的传闻，始终保持沉默。有人觉得这场低价闹剧不过是个笑话，也有人在争议中意识到：做好 AI 眼镜，远比想象中难得多，而闪极的沉默背后，藏着所有人好奇的答案。 这一年，AI眼镜延期发货并非孤例。虽然更多玩家涌入 AI 眼镜赛道，上游供应链已经逐渐走向成熟，但量产难、体验不佳、退货率高的问题，依然困扰着绝大多数从业者。行业在摸索中前行，而闪极的缺席，让这场对于 AI 眼镜的讨论，少了一抹亮色。 直到一年后，闪极带着新一代产物，重新回到公众视野。张波在发布会上宣布A1项目正式停产，不再发货，为所有购买且预定了闪极AI拍拍镜A1的用户全额退款。若这些用户对新发布的AI眼镜感兴趣，将提供1000元购机补贴。 同时推出新一代闪极 loomos AI拍摄眼镜 L1，系统底层全面重构，花费数千万元引入两颗全球领先的主控芯片，组成新的双核心架构。新眼镜体感重量低于20g，摄像头款1200万像素，并配备隐形镜头盖板，可在一秒内遮起镜头。 面对过去的争议，张波没有回避：“我确实低估了 AI 眼镜的工程难度。” 但他从未动摇一个判断：做 AI 眼镜，是闪极的正确选择，更是长期发展的必然。在他看来，充电宝业务可能会随着手机电池容量的提升逐渐边缘化，但 AI 眼镜，是未来的明确趋势。 而这一年的沉淀、复盘与重构，也让闪极的产物思路彻底转变。从当初 “以价格换市场” 的激进，到如今回归产物本质的理性，张波有了更清晰的答案：“AI 眼镜首先要解决的，是用户能不能稳定佩戴一整天的问题。这个问题没解决，再便宜也没用。” 沉寂一年，行业变了，闪极也变了。这场迟到的对话，或许能让我们看清：AI 眼镜的赛道上，低价神话早已落幕，而真正的竞争，才刚刚开始。 张波：第一代产物确实存在一些遗憾。主要问题集中在拍照质量和蓝牙连接稳定性上，没有达到行业一流水平。我们后来分析，这背后有供应链选择的因素，但更重要的是我们自身的判断和应对问题的经验不足。 本质上，当时我们选用的芯片平台在蓝牙稳定性和拍照性能上没有达到预期效果。在实际开发中发现底层有很多问题，虽然我们后续持续更新了6个软件版本，合作伙伴也提供了很多新固件，但最终这两方面的体验还是不理想。 张波：我们至少在框型结构、整机架构、转轴形态这些位置做对了。因为过往没有人做的，小米和理想眼镜用的转轴就跟我们一样的转轴，而不是跟 Meta 一样的，这两家肯定是做产物很专业和资深，而且这两家的代工都是歌尔，歌尔在这个行业里是首屈一指的。 我们不是在歌尔做的，但是我们这套构型就跟歌尔觉得最理想的构型是一样的，就证明我们至少在这个硬件的构型上是真正抓到了核心。 我们在产物设计上的判断是非常具有前瞻性的，我们看到同行这样做我们也很开心，证明我们的判断和想法是没有问题的，在产物洞察和对构型的理解上算是行业前列，只是我们在工程落地和方案选型上就当时没有那么多经验。 张波：发布会的热度远超我们预期，这是个关键因素。我们本来计划第一批卖几千台，有问题可以慢慢解决。结果24小时内5万台就订完了，几千台一晚上就发出去了。然后客服就扛不住了，用户问题积压，偏偏又赶上春节放假，客服全部放假，春节期间舆论就发酵了，我们也没办法及时应对。 张波：春节后发现舆论已经到了比较恶劣的程度。在小红书上，大概一半人觉得产物还行，能接受，毕竟算是公测版；另一半人觉得不行，效果不好，很垃圾。但负面的帖子天然传播度就更高，导致负面声音完全盖过了正面声音。 张波：我们当时的策略是，既然没做好，大家喷就喷嘛。我们充电产物还在正常卖，就把精力投入到研发上，不要对外过多发声。我们推出了90天无理由退款，用户还可以通过打卡返500元代金券，第一批延迟发货的用户也返500元。基本上核心用户在经济上没有损失，只是让大家失望了。 张波：确实有。我们几乎成了行业内的负面典型，只要是写眼镜行业相关的报道，都会带上闪极的负面新闻，说我们交付不好。这一年，同一个负面一直在被反复提及。 张波：我觉得对于大部分人来说，工资照发，公司正常运营，就没什么影响。不是每个人都在这里创业，很大一部分人只是在工作的状态，所以对这些人反而没有影响。 真正受到影响的人是在这个项目中承担了主要决策的人，比如主要项目负责人需要背负选型判断失误的责任，软件部分也出问题。作为最终决策者和对结果负责任的人，内心肯定会面临比较大的压力，要么引咎辞职，要么公司内部主动调整。 当我们遇到了一些不达预期的困难时，部分人会选择爬起来接受新挑战，部分人会觉得这条路不行就换个方向再干一干。 作为闪极的核心团队，既然我们选择了眼镜方向，A1在交付上拉垮了，但我们的前瞻性思想和产物理念是被整个行业验证的，证明我们做这件事是擅长的，我们就要继续做下去。第一代产物出问题，是硬件创业比较容易遇到的问题。 过往我们招了不少大厂来的人，大厂的人有一个小问题，在大厂做一个核心leader，下面带着一两百号人，拼尽全力去实现一句话，但在一个创业公司，不能有这么多水平非常高又非常卷的人，所以当我们自己做一个决策的时候，一定要想清楚如何排兵布阵，自己都想不清楚搞不定的事情，交给下面的人大概率不行。 这是组织上的不同。团队打仗的格局是不同的，古代君王要打仗，只需要一句话，千军万马就会全力冲锋，决胜千里之外，但将领在前线指挥20个兵，需要非常清楚从哪座山绕过去如何包抄，有什么武器以及在什么时间节点用。 我们过去招揽了一些本来擅长打全局战役的大将，来打局部小战役，方法论失效，没做做出很好的结果，这也是很多从大厂出来去到创业团队不适应的关键。 雷峰网：你们的眼镜团队从几十人扩张到近百人，在外界负面消息较多的情况下，你是如何组建新团队，并吸引核心人才加入的？ 张波：对，我们团队整体从一百左右扩张到两百人左右，眼镜团队从几十人扩张到近百人。这些负面新闻确实会对我们招人有影响，但我们找的人一定是对眼镜行业有了解的人，这些人反而觉得我们的公司是ok的。 第一，我们现金储备非常充沛。第二，对比整个眼镜行业，我们公司现金流和利润也比较健康，大部分竞争对手的产物只有眼镜，盈利状况一般，我们有高端充电和存储产物线，销售金额过两亿，每年利润几千万，可以反哺眼镜开发。 其实只要干XR创业的人都知道现在眼镜产物肯定都还是不完美的，过往闪极团队和产物都没有本质上的问题，只是在第一代产物交付上出现了不达用户预期的情况。专业人士反而很理解我们，对行业有清晰认知的人不会被表面的噪音干扰，我们后来招进来的人对我们都是非常有信心的。 我们还招了好几位一直在XR行业的专家，他们对闪极的评价是：如果这个行业有几个团队能做好，那么闪极一定是其中最重要的参与者，因为他们觉得闪极在这么短时间内提出了行业都认可的构型，证明闪极整个团队的学习能力和创新能力是合格的。 闪极在过往没有做过眼镜的情况下第一次发声，让整个行业侧目，甚至有些人有点奇怪，觉得闪极干嘛来了，好奇你接下来要怎么做，感觉是来砸场子的，对整个行业都有一股冲击力。 张波：我要澄清一下，其实我是强产物型，更希望大家叫我产物经理和“首席客服”。产物和设计工作细节大家看不到，都是对内的，对外只能看到营销的部分。 比如说，我们刚发布的闪极 loomos AI拍摄眼镜 L1 ，内部设计卡了三个月，之前三个月出的稿我都不满意，一直毙掉，最后实在不行，我就自己下场了，我在各种网站上翻各种眼镜的设计，突然发现林德伯格是钛合金加板材的框型，我就想我们这个眼镜是不是也可以钛合金加板材，把线夹在中间？于是我们提出了AI眼镜的新构型，第一可以让镜框做得更窄，第二金属加板材都用CNC工艺，更容易做成不同的框型。 当然可能其他公司有人这样提过，只是提出来大家也不敢这样做，觉得这样做太不符合常规了，但我们公司肯定就是我就要做这种有设计感和有挑战性的产物框型，最后我们做出的效果还是非常领先的。我们还申请了全球专利，这也成为了我们的家族化外观风格，我们叫他“细红线框型”，致敬锤子手机当年的“细红线设计”。 张波：我理解下这个问题，就是如何调动大家的注意力，以及如何去管理大家的注意力。想调动大家的注意力，肯定是希望所有能关注到你的人你都关注到，尽量多得聚集这些注意力，然后再来管理和排期。 我觉得有两个关键，一是好内容，二是给好内容多投钱。什么是好内容，比如一个产物发出去，各个媒体都在讨论的内容，就会有更多互动和讨论。当然前提是这个产物本身有意思，在功能设计和体验上有优势。 剩下的注意力如何放大？内容是一个很微妙的事情，我们每天接触大量的视频和图片信息，对图片和视频有潜意识的共同认知，所以一定能感受到大众用户的共识，我们大所打动的一定也是目标用户的最大公约数。 有些人没有用户的共同感受，是很有个性的人，可以做好产物研发和独特设计，但大概率做不好营销。让更加广泛的人群理解你所要传达的内容非常关键，自己首先要是一个能够精准感受普通人感受的人。 为什么有些导演、明星拍了几部戏出名了之后，他就拍不出好作品了？因为当他已经具有明星光环的时候，他所看到的世界跟正常人看到的世界也不一样了，众星捧月，所有人给他都是最积极、最正面、最好的那一面，他就不能感受到普通人民的感受，所以他就失去了创作好作品的底层关键。 这其实跟做产物是一样的，能否在产物符合广大用户需求的时候，再让内容也能够触动用户。好内容一定能打动用户，有了好内容一定要尽量通过流量平台放大声量，不要觉得出了个好内容就能自己传播，现在大家流量平台都要靠内容去挣钱，所以一定要推广投流。 你开个发布会，可能大家最多想看一分钟，但是每个人至少每天刷抖音都刷两三个小时，那你能不能把发布会最后或者产物的特点转变成几个一分钟的视频，让很多博主帮你做出来，再让更多的用户看到？我觉得这个是注意力聚集的关键，是一项系统性工作。 大多数老板做IP就是每天录口播，很容易内容零散，既浪费制作时间也浪费用户时间。统一ID主要有两个目的：一是方便用户遇到问题时能直接找到我反馈；二是发布产物信息，获取用户最直观的体验反馈。用户对产物好坏非常敏感，好产物发布后反响会明显不同。 这个ID本质上是“首席客服“的角色，是我与用户沟通的重要桥梁，是用户的感受收集器，而非个人发声渠道。我本人表达欲不强，真要每天产出内容反而不知道该讲什么。 比如做AI眼镜这件事，我们团队的确是我第一个提出来的，提出的时候大多数人反对，我通过各种论据告诉大家我们能做，且相信我们能做好，最终得到了大家的支持，接下来我就要找钱找人了。 如果不是在产物宣发阶段，我有一半时间都是在面试或跟人谈我们的想法和思路，不管跟核心团队的拉齐同频，还是跟新来的人沟通面试，这花费了50%以上的精力，大家能够坐在一起非常难得，至少需要在思维上碰撞出火花。 过去一年我们没有花费特别多精力找钱，去年融过一轮，今年年底也刚close了一轮。所以剩下很大一部分精力都是在盯产物设计，盯产物到底要做成什么样子，以及用户会有什么样的感受。 我目前50%以上精力用于面试和团队沟通，确保团队思维同频、能碰撞出火花。其次是盯产物设计和用户体验，不断探索产物应该做成什么样子以及用户会有什么感受。我们这次自建柔性定制产线，保证高品质交付。 雷峰网：闪极做充电宝是在红海中找蓝海，这也是闪极的公司理念，AI眼镜则是在蓝海中找机会，如何看待这两种模式的差异？ 张波：红海找蓝海模式适合资源有限的初创阶段，通过设计和技术差异化在成熟赛道中突围。而进入AI眼镜这样的蓝海领域，则需要打破现有范式，创造全新的产物形态。 两者最大的区别在于：前者有成熟的参考范式，只需做得更好；后者则需要完全不受现有框架约束，创新空间更大。我们选择眼镜赛道，一是因为它能充分发挥我们的设计能力，二是它代表未来趋势，三是获取的关注和流量远高于充电配件。充电产物作为服务于手机电脑的配件，用户关注度天然较低；而眼镜作为穿戴设备，直接影响用户形象和体验，媒体和用户关注度更高。 张波：我们以前做充电宝，都不需要跟媒体打交道，因为媒体不关注你发了什么充电宝，其实我们之前有每年基本一到两场发布会，但基本没什么媒体关注。 另外大家都已经对充电宝很熟悉了，我想要个什么充电宝？我自己心里大概有个印象，我不需要你再告诉我，我需要一个什么样的电宝。大多数用户其实对这个产物的品牌没有特别强的倾向性，买个东西回来用就好了，它只是个充电的配件。 如果我们前几年做的是耳机、手表，直接服务于人，用户的感知会强一点，会更关注品牌。但是我们过往是做充电，充电服务于手机、电脑，电脑和手机再服务于人，中间隔了一层，所以用户对它的关注就自然降低，媒体的关注和用户的关注肯定都比眼镜低。 不过闪极的充电产物设计和性能都很独特，用户关注度比同类产物高非常多，我们在国内海外的展会，都是人气最高的展台。 张波：也不能说是不想做配件吧？其实我们这次发布会也给眼镜做了一系列配件。本质上一个产物要存活下来，产物力是核心，产物力所能获取的流量和关注是它的放大器。我们做充电产物，投入同样的时间精力，流量放大效应却很弱。 当然那我们也不是在蹭流量或抢热度，从做充电宝到做AI眼镜的根源，还是我们自己内心的恐惧和焦虑。我自己做了这么多年的手机，在魅族的时候就看着手机电池越来越大，明年荣耀还要出1万毫安的手机电池，可能到时候很多人都不需要充电宝了。手机电池越来越强，iPhone和折叠屏另当别论，充电宝最后可能会被彻底取代掉。 张波：首先，我们认为当时市场上没有真正满足国内用户需求的AI眼镜产物，存在较大的市场空间。当时我们的确没有意识到芯片的问题会如此大程度地影响这个产物最终的交付和体验，的确低估了这一点。 其次，正是因为别人没有做，我们做了才有独特价值，虽然闪极过去都在做充电，但我们充电也是在做大家都没有做过的产物和构型，这件事对我们来说反而是舒适区，只是从充电类目换到了AI眼镜类目，以及AI眼镜是突破原有的范式做创新，这我们是愿意去挑战的。 最后，供应链的成熟需要大家一起推动才能成熟，如果没人第一个做，永远不会成熟。供应链不成熟反而给了我们机会，让供应商愿意配合我们的想法开发定制方案，而不是局限于成熟方案。这使我们能够按照自己的产物构想推动技术创新。 张波：首先，闪极是首次切入眼镜赛道，而竞品如 Rokid、xReal、雷鸟已布局数年，我们作为初代产物玩家，面临着赛道不成熟的现状。当时整个行业的核心问题是没有量，不管是显示类 AR 眼镜、VR 眼镜，还是拍摄类眼镜，没有任何一款产物能做到年销几万台，这导致全行业普遍亏损严重。 基于这个现状，我们的核心思路是以价换量。既然哪怕定价 2000 元依然会亏损，不如直接把价格压到 1000 元这个国内用户更舒适的主流价位段，先把销量跑起来。我们判断，数码产物的终极逻辑是主流价位段出货最多，而 1000 元左右刚好契合国内用户的消费接受度。 闪极其实不怕把产物卖贵，我们之前的判断是，可能我们把价格卖便宜一点儿，会有更多的用户关注和接受，但我们发现这个产物不是价格多少的问题，而是用户能不能稳定带一整天的问题，能够让这个产物除了拍照和蓝牙耳机以外，有一些跟手机不一样的功能。 如果这些问题解决不了，卖多少钱都没用。这一次我们没有想要卖出特别多的数量，更聚焦产物本身的品质，所以定了一个更合理的价格，当然对A1老用户来说，是非常有价格竞争优势的，我们会补贴他们1000块。 第二，用户对“脱离手机独立工作“的需求为零。我们曾执念于开发脱离手机的独立网络功能，但用户实际是“可以脱离眼镜，不能脱离手机“，这部分开发已缩减。 第三，用户需要更多元的框型、配色和尺寸选择。传统眼镜至少有三个尺码，而所有AI眼镜都只做一个尺码。尽管镜腿可外翻调节，但头型太大的用户会感到夹头，头型太小的用户则容易滑落。因此我们新一代产物每个框型都将提供三个尺码。此外，佩戴舒适度方面，传统眼镜可通过调整鼻托、面弯弧度和镜腿弧度来适配不同用户，但智能眼镜此前无法做到。我们新一代产物实现了镜框弯度和镜腿角度的大范围调节，大幅提升了佩戴体验。 张波：我们一直坚持，不管是带显示还是带拍照，一定不要去解决手机已经解决得很好的功能，虽然眼镜能导航，但它有手机的导航精准吗？首先天线做在镜腿上，有一半的天线会被屏蔽掉，导致先天就没有手机导航精准，性能也没有手机强。提词功能，一个人一年也用不到一次；翻译功能，再好也没有手机翻译好用。我真的觉得眼镜不要再去做手机已经做得更好的功能，眼镜的功能一定是手机做没有那么合适或没那么好的，最终形态就是一句话解决所有问题，豆包手机做得一系列事情，放在眼镜上就很好，但豆包手机被封杀了，我们作为一个小团队，也不可能突破平替和各种APP博弈，所以我们不会做这一块。 我们更希望把眼镜做成一个全天候的管家记录员，记下来你的日常，帮你安排日程。眼镜可以做到在听音乐、通话的时候录音。有两套核心，一套核心做蓝牙通讯，一套核心做录制，能全天候收纳你现实世界和虚拟世界中所有声音，这一块手机做不了。 雷峰网：闪极的产物在过去这一年的重沉淀跟重构在功能上做了哪些具体的取舍？为什么要放弃这些功能？或者是哪些功能被强化？ 张波：第一，今年我们把三块电池缩减成一块可以更换的电池，减轻眼镜重量，同时配备了一个降噪聚音鳍挂件，在户外骑行或很吵的时候，也能听得清，很安静的时候也不打扰旁边的人。 第二，我们有一个版本的眼镜盒自带网络，眼镜需要实时联网，通过购买移动网卡出售算力和存储成本，为用户提供更加长期的免费AI服务。 第三，我们把眼镜的摄像头放在了镜腿上，且有配备了隐形镜头盖板。前框可以用各种特别的框型，致敬经典框型，希望大家都能买到各种好看的、经典的、有代表性的框型。 第四，我们的显示款眼镜，和光峰科技合作，共同首发镜片角度可调的光学显示引擎系统“蜻蜓光擎”，实现单光机双目分区显示，左右眼可看到不同画面，达成真3D效果。这款显示眼镜未配备摄像头。 张波：不适用。AI眼镜首先是眼镜，其次才是AI功能。用户能否使用取决于眼镜好不好戴，而非AI功能强不强。对于眼镜来说，好看和好戴更重要。 但对Plaud这类录音产物来讲是适用的，作为一个录音工具，大家希望它不存在，Plaud的终极形态一定不是现在的形态，会是更加无感的形态。 张波：目前赛道里活得最健康的是Plaud，他们实现了盈利且发展迅速，是真正借助AI红利将普通硬件做成爆款的团队典范。Limitless团队（原Rev团队）开发的全天候录音挂饰虽未正式出货，但其概念获得了Meta的收购，证明全天候录音的行业价值。 在眼镜行业里面，几乎整个眼镜行业大家的ROI都不打正，卖多少亏多少，但也有团队做出了非常棒的产物。比如Even Reality，舍弃掉声音和拍照，专注于显示功能，将产物打造成高级日常眼镜，不少用户愿意花700美元购买这样一幅带显示的光学眼镜。这证明只要把眼镜的功能和外观做得足够优秀，哪怕功能没有那么齐全，作为一个配饰属性的产物，也有用户愿意购买。 这给了我们一个非常好的认知，AI眼镜能能做到特别好戴和特别好看，也能让公司健康运转，这反而是闪极擅长的事情，给了我们新思路。 张波：今年正式发布AI眼镜的厂商约10家，明年预计会有30家左右，包括字节等大厂至少会发布两款产物，手机厂和各类创业团队也会纷纷入局。但其中很多是拿公版方案贴牌，真正从0到1正向研发的不多。 创业公司的生存策略是：不要与大厂正面PK，而是寻找细分人群市场和需求。这个赛道比耳机、手表、充电宝等数码3C产物对小团队更友好，因为眼镜具有强烈的个性化属性，不可能所有人都戴一样的眼镜。即使专注于骑行眼镜或滑雪眼镜等细分品类，市场空间也足够大，只要做好智能化，就一定有长期生命力。 张波：我们努力先在 2026 年做前五。今年三季度的 IDC 发的数据，前五名在产物力上没有特别明显的差异，我觉得我们这次的产物力至少在 2025 年到 2026年这个交接的地方还是有前几的实力的，就看我们销售和交付能不能做好，如果能做好的话，我还是非常有信心做前五。 张波：未来2-3年内，我们会先专注于把眼镜的AI记忆能力做好。当这项能力成熟后，不排除移植到戒指、耳钉、项链等其他穿戴设备。但目前核心还是聚焦眼镜产物，先服务好戴眼镜的人群。 张波：非常抱歉，感谢大家支持，一定让大家“买到就是赚到“。我们相信第一批支持者绝不会失望，就像对待“原始股东“一样，我们会用心做好产物回报这份信任。
